喝一杯咖啡的時間，就能集結軌道交通行業上下游的頂尖專家;就能集齊生產一臺電力機車的上萬個部件;就能由機械手臂自行生產一個列車車輪。

在號稱“中國電力機車搖籃”的湖南省株洲市田心片區，聚集著中車株機、中車株洲所、中車株洲電機3家軌道交通裝備龍頭企業，以及400多家上下游企業，產業聚集度全球第一，本地配套率80%以上，創造了中國軌道交通裝備領域的諸多紀錄。

確保軌道交通裝備全面領先、全鏈領跑的同時，中國中車株洲產業集群依托在軌道交通領域的技術積淀，提前布局持續發力，實現風電裝備、新能源商用車等清潔能源裝備全面先進、全鏈領先。

這是中國中車集團軌道交通裝備和清潔能源裝備“雙賽道雙集群”發展模式的一個縮影，也是國有企業深入實施改革深化提升行動，以科技創新引領產業創新，積極培育和發展新質生產力的典型案例。

改革是做強做優做大國有資本和國有企業的關鍵一招。2023年，在國企改革三年行動取得重大成果的基礎上，以習近平同志為核心的黨中央，作出了實施國有企業改革深化提升行動這一全局性、戰略性重大決策部署。

不同于國企改革三年行動，深化提升行動聚焦實現“三個明顯成效”，既注重以更好服務國家戰略為導向的功能性改革，也注重更高水平的機制性改革。

“要深刻認識國有企業改革深化提升行動強調的功能使命類改革、體制機制類改革與新質生產力、新型生產關系的密切相關性。從更高站位理解，用體制機制類改革支撐功能使命類改革，就是新型生產關系適應和促進新質生產力發展的具體體現。”

4月28日，在株洲召開的國有企業改革深化提升行動現場推進會上，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志表示，要用足用好改革關鍵一招，加快推動技術革命性突破、生產要素創新性配置、產業深度轉型升級，為發展新質生產力提供澎湃強勁的新動能。

圖片來源：找項目網

提升科研效能

科技創新能夠催生新產業、新模式、新動能，是發展新質生產力的核心要素。在實施國有企業改革深化提升行動中，國資國企完善科技創新體制機制，以科技創新帶動產業創新，有效發揮了科技創新在發展新質生產力中的主導作用。

——科學研判研發投入方向。

為了使有限的研發資金發揮出更大效能，國資國企在科技創新投入方面聚焦再聚焦。

截至2024年4月2日，河北唐山電動重卡保有量首次突破10000輛，居全國首位。依托于數量龐大的電動重卡，唐山聚合了11座重卡充換電站電池儲能資源，超過10萬輛次的電動重卡首次參與了電網峰谷調節，可調節的最大電量超過2萬千瓦時，初步建成了電動重卡型虛擬電廠運營模式。

虛擬電廠能夠整合電網中散落的分布式光伏、充電樁、儲能等電力負荷，進行靈活的削峰填谷，是新型電力系統建設中不可或缺的一環。

國網冀北電力黨委書記、董事長張瑋說，圍繞源網荷儲等產業鏈關鍵環節和系統運行運營涉及的內外部關鍵要素，國網冀北全面實施電源友好、主網增強、配網升級、負荷響應、儲能聯動、調控提升、市場建設、數智賦能、氣象服務、生態共贏“十大工程”，著力破解新型電力系統建設面臨的各種重大難題和挑戰。

聚焦小型化、高密度、可移動、智能化，中廣核在未來核能領域開展前瞻性布局，部署實施四代反應堆、先進燃料、智能核電等一批戰略專項。

華電集團在深入調研和準確研判行業技術發展趨勢的基礎上，精心編制科技創新方向布局課題清單，形成先進可再生能源、新型電力系統等方向146項課題，7個項目納入國家能源局“十四五”科技創新規劃項目庫。

為了保證科研投入有的放矢，中國三峽集團開展效能改進，通過邀請第三方專業機構，對所屬單位研發投入和產出情況進行“把脈問診”，發現問題及時糾偏，探索建立研發投入統計規范和研發效能評價體系。

——有序統籌內部創新力量。

在改革中，國資國企理順管理架構，統籌內部資源，讓分散在各層級的科研力量匯聚出強大勢能。

2024年2月28日，由國家電投牽頭自主研制的300兆瓦級F級重型燃氣輪機首臺樣機在上海下線。國家電投黨組成員、副總經理徐樹彪說，這是我國重型燃氣輪機自主創新發展歷程中的重要里程碑。

作為我國唯一一家負責兩個國家重大專項的央企，國家電投在推進“國和一號”和重型燃氣輪機研發的過程中，不斷總結經驗。

“在重型燃機研制過程中，我們構建了‘設計—材料—工藝—試驗’正向研制體系。”徐樹彪解釋，區別于跟隨式創新，正向研制體系聚焦整機需求層層分解，從無到有形成產品功能、結構、各級零部件的研制方案，并反復迭代驗證。

中糧集團構建“集團公司—專業化公司—工廠利潤點”三級研發創新組織架構，由集團黨組牽頭抓總、總部新設科技創新部統籌管理、專業化公司主體實施、以研究院為核心研發平臺的創新協作機制，實現了橫向業務協同、縱向管理貫通。

上汽集團全面整合集團內優勢資源，組建近萬人規模“創新研究開發總院”;培育打造零束軟件、捷氫科技、聯創電子等20家“科創小巨人”企業。構建了1個研發總院+20個科創企業的自主創新體系。

中國五礦按照“不變體制變機制”的思路，成立“虛擬中央研究院”。通過整合內部科技型企業優勢科技資源，打造重點學科創新體系，圍繞主責主業明確了各科技型企業的重點研究方向，助推鍛造特長領域，避免同質競爭，提高研發效率，實現錯位發展和協同發展。

目前，中國五礦中央研究院初步設立了9個研究中心和36個重點學科，每個重點學科依托一家具有相關技術優勢或產業優勢的科技型企業牽頭組建。

——有效聚合外部創新資源。

再強大的企業也難以包打天下。改革中，國資國企積極統籌社會創新資源，建立或參與了各類創新聯合體，通過多種途徑推動產學研深度融合。

黑龍江省科技成果投資轉化產業技術創新聯盟由黑龍江新產投集團聯合11所省內頭部高校、2家科研院所、3家產權交易平臺及22家投資機構組建。黑龍江新產投集團黨委書記、董事長孫光遠表示，聯盟構建起以企業技術創新需求為導向、以市場化交易平臺為載體、以專業化服務機構為支撐的科技成果轉移轉化新格局。目前成員單位已擴展至59家。

國投與中國科學院松山湖材料實驗室開展戰略合作，通過主辦論壇、成立基金、設立創新工廠等方式，提升科研成果從實驗室到商品的轉化效率，形成了“國投—松山湖實驗室”產學研合作模式。

聚攏社會資源為我所用的同時，國資國企也積極向社會敞開大門分享資源。

比如，陜西上線運行秦創原國資創新融合專區，面向社會共享省屬企業儀器設備794臺、技術需求51項、專利技術307項。

——有力提升科研成果轉化效能。

2024年1月15日11時，隨著全球最大塔式起重機R20000-720將重達88.3噸鋼塔節段精準吊裝到300多米高空的5號主塔上，標志著世界最大跨度三塔斜拉橋——馬鞍山長江公鐵大橋南主塔成功封頂。

這一起重機由中聯重科與中交第二航務工程局聯合研發，最大起重量720噸，最大起升高度400米，相當于一次將500輛小轎車起吊至130層樓的高度。該產品融合了158項創新科研成果、305項發明專利，其中包括60余項關鍵核心技術和12項世界首創，是名副其實的大國重器。

立項之初就聚焦客戶需求，聯合客戶共同研發，中聯重科的這種做法，是湖南國企積極推動產業鏈、創新鏈協同合作的一個縮影。

湖南省國資委黨委書記、主任肖文偉說，湖南省國資委搭建產業鏈協同合作平臺，推動首臺套、首批次、首版次、首輪次、首套件等創新產品及優勢產品推廣應用，實現優質科技成果從校園走進企業，從實驗室走向生產線，從“書架”走向“貨架”。

為促進科技成果轉化，保利集團完善以市場為導向的產業化立項機制，推進項目成熟度評價，從源頭著力“選好種”;加強中試孵化基地建設，發揮技術驗證、工藝改進和規模放大功能，從孵化發力“育好苗”;推動重點項目加速發展，給予全方位政策支持保障，以資源聚力“鍛成材”。

吉林省組建了省工研院公司，專職負責重大科技成果轉化。目前公司注冊資本增至3.9億元，首批3億元基金組建完成。通過參控結合等方式，構建了“1+4+X”孵化矩陣，建立了項目庫和需求庫，已成功轉化小分子藥等3個項目。

科技創新特別是原創技術研發周期長、風險大，不可能一蹴而就。

“國資在支持企業科技創新中，要尊重創新規律，秉持長期主義，耐得住寂寞。三年育苗，十年樹木，而后成林。”安徽省國資委黨委書記、主任王宏表示。

國務院國資委黨委委員、副主任王宏志也提出：“創新沒有達到預期目標，即使只證明此路不通，也是一種無形資產，也應予以肯定。在實踐中，企業可以根據具體創新項目作出詳細規定，務必抓緊動起來，不要再等文件。”

加速產業升級

現代化產業體系是現代化國家的物質技術基礎。產業競爭力關乎國家競爭力，只有持續推動產業升級，才能不斷塑造新的國家競爭優勢。國有企業改革深化提升行動開始以來，國資國企主動作為，一方面加快布局戰略性新興產業和未來產業，一方面利用新技術，有效推動傳統產業高端化智能化綠色化轉型升級，取得了積極成效。

——依托優勢選準賽道。

無數實踐反復證明，要想在市場競爭中把握先機，需要有超前眼光搶先布局，更需要有戰略定力找準適合賽道。

“當前，基礎電信業務日益飽和。目前寬帶用戶6.4億，遠超全國家庭戶數4.9億;移動電話用戶17億，遠超人口數14億。”中國電信黨組成員、副總經理李峻表示，在此背景下，以人工智能、量子技術等為代表的新一輪科技革命和產業變革快速演進，為信息通信業創新發展帶來新的戰略機遇。

中國電信結合企業實際，確定了云、網、數、智、安、量子、數字平臺等七大戰新領域業務布局。在原有的云公司、安全公司、支付公司、物聯網公司等專業公司基礎上，2023年新組建人工智能公司、量子科技集團、視聯網公司、無人科技公司，形成對七大戰新領域的全覆蓋。

基于國家有需要、市場有前景、山東有基礎三項原則，山東全省優選整合新一代信息技術、高端裝備、高端化工等11條標志性產業鏈，分別由省領導牽頭擔任“鏈長”，13戶省屬企業成為“鏈主”企業，帶動形成了一批特色產業集群。

安徽省國資委黨委書記、主任王宏說，開辟新賽道，既要服務“國之所需”，更要立足“企業所能”，因地制宜、因企制宜實現精準布局、差異化發展。

今年來，安徽省國資委編制“產業鏈+國有資本功能”雙圖譜。梳理現有產業卡點和未來發展重點，指導企業布局“非布不可、必須進入”的戰略領域和關鍵節點，實現延鏈補鏈強鏈，如推動合力叉車進入智能物流裝備和智能網聯業務領域，支持埃夫特工業機器人核心零部件、整機、高端系統集成全產業鏈協同發展。

中糧集團明確生物產業、新一代信息技術產業、高端裝備制造產業、數字創意產業四個戰新領域，并圍繞農糧主業重點發展功能糖、藥用糖、生物質燃料等生物產業，持續挖掘主責主業同戰新產業協同發展的潛在布局機會。

——探索多樣化育新路徑。

面對戰略性新興產業和未來產業技術迭代快、不確定性大等挑戰，國資國企在改革中靈活運用基金投資、并購重組等方式，快速進入贏得寶貴戰略時機。

比如，國投形成了基金投資、直接投資雙輪驅動的投資策略。一方面，充分發揮基金投資市場敏銳度高、靈活性強等優勢，投資了一批在集成電路、生物育種等領域具有行業影響力的優質企業，以資本為紐帶建立協同緊密、互利共贏的產業生態圈。一方面，并購波林股份、西安鑫垚、鈦金科技等細分領域龍頭企業，并以控股龍頭企業為基點“由點及線成面”體系化打造新材料領域產業集群。

重慶市國資委將持有的295億元優質股權無償劃轉渝富集團，推動渝富集團牽頭完成規模2000億元的重慶產業投資母基金組建，投資三安意法、賽力斯第三工廠、阿維塔等涉及集成電路、新能源汽車等戰新領域產業的10個項目、75億元，帶動項目總投資338億元。

中交集團牽頭設立首期規模10億元的中交科技創新創業引導基金，吸引江西華伍、寧波偉隆等20余家國產核心供應商以投入建設或聯合制造的形式，圍繞核心配套件形成“鏈式”研發集群。

在戰新產業和未來產業項目培育過程中，各級國資委和相關企業積極提供寬松發展氛圍。

針對科技影響力預期較大的應用基礎研究類項目、經濟效益預計較好的產品開發類項目，有研集團在集團總部創新基金中設立“攀登計劃項目”“高經濟效益項目”給予專項支持。針對市場需求進行產品開發的“開新局”項目，由所屬企業出資，集團總部集中管控。

為加速戰新產業發展，保利集團從戰略引領、投資驅動、科技創新、資源支持、考核評價等10個方面，明確43項激勵支持政策。對戰新布局重大貢獻企業給予年度考核“一票晉級”，實行戰新任務工資總額單列管理和中長期激勵專項計劃，全方位支持保障戰新產業高質量發展。

——推動傳統產業轉型升級。

改革中，國資國企把握技術快速升級機遇，推動傳統產業高端化、智能化、綠色化升級。

面對新能源變革和排放標準升級國六的雙重壓力，廣西玉柴集團投入近30億元，對新一代國六生產線同步開展產線智能化升級改造，建成全面應用5G技術、管理中樞全流程數字化監控、發動機全過程自動化和無人化可關燈生產的“黑燈工廠”，促進玉柴集團勞動生產率提升14.36%，能源利用率提高6.6%，發動機生產周期縮短20%，每年創造的直接經濟效益超2000萬元。

廣東省廣新集團推進數字化與管理運營高效融合，構建橫向到邊、縱向到底、協調有力的數字化管控體系，2023年集團管控數字化覆蓋率達85%。

中國三峽集團構建以工業互聯網為核心的智能水電，發布智能水電藍圖，打通200余個生產管理系統，鏈接水電設備部件超過23萬個，打造水電站運維向無人化、遠程化、標準化方向發展的新質態，大幅提升全要素生產率。

中糧集團在綠色化發展方面勇做減法，重塑企業生產方式。堅持全面降碳，在全業態、全產業鏈嚴格準入審查、加強綠色采購、推進能源替代，強化產品全生命周期精細化管理。截至2023年底，共淘汰1.07萬臺落后機電設備。

“發展戰新產業和推動傳統產業轉型升級，既要有只爭朝夕、時不我待的緊迫感，又要有不可能一蹴而就的清醒認識。”王宏志說。

——優化國有資本布局。

重組整合、有序進退是從整體上優化國有資本布局、提高資源配置效率、增強服務國家戰略能力的重要路徑。各中央企業、各地積極推動內外部、各層面重組整合，有力支撐了功能使命類改革，有效提高了資源配置效率。

今年以來，在財政、人社和審計等部門協助下，吉林省國資委開展省屬國有企業全面清查。除文化類、高校系統、政務保障等企業外，其他829戶省屬全級次企業6000億元資產全部納入重組整合范圍，委托監管企業全部脫鉤，整合進入產業集團、運營公司或資產公司。圍繞大農業、大旅游、新能源、新材料、新基建等支柱優勢產業和戰略性新興產業，加快打造“135N”吉字號國企方陣。

北京電控以做強做專為目標、以優勢企業為主體，推進內部企業專業化整合，持續提升資源配置質量效率。2023年以來通過新設、劃轉、并購、轉讓等方式實施專業化整合14宗，初步形成了功能定位更加明確、主責主業更加聚焦、核心能力更加突出的平臺發展新格局。

湖南省國資委在合并重組10戶一級企業的基礎上，新組建港航水利集團、能源集團、人才集團，形成基礎產業、新興產業、民生保障、基礎設施、資本投運等五大產業板塊。

整合容易融合難。

為促進內部企業協同發展，國家電投探索形成“專業化能力支撐、區域化布局發展”的管理格局，以強化區域資源整合和要素協同為主要路徑，推動各區域做強做優做大;依托專業公司、產業創新中心等，培育和鞏固專業技術，打造新能源產業技術優勢，支撐服務區域化發展。

通過盤活低效無效資產、閑置土地，退出非優勢產業等方式，國資國企騰挪出資源空間發展戰新產業。

重慶市國資委按照“止損、瘦身、提質、增效”思路，啟動“三清三減三增”專項工作。今年1—3月，重慶市屬國企639戶虧損企業完成階段性減虧扭虧434戶，盤活企業國有資產448.7億元、回收資金144.2億元，壓減非主業企業、“三無”企業法人98戶，新增綜合融資成本壓降至4%以內。

2023年，在對細分業務全面評估的基礎上，國投果斷退出糖業、國際工程承包、水泥、廢棄物資源化等業務，優化形成能源產業、數字/科技、民生健康、產業金融等四大業務板塊，同步再造支撐業務板塊和戰新產業發展的組織架構。

江銅集團剝離清退了一批低效無效資產，對長期不分紅甚至虧損的部分參股股權進行了系統清理，使企業輕裝上陣。

下一步，國有企業之間將充分發揮自身資源稟賦和技術優勢，廣泛挖掘合作場景，加大交流合作力度，推進各方優勢互補、資源融合、錯位發展、互利共贏。

構建新型生產關系

發展新質生產力，必須進一步全面深化改革，形成與之相適應的新型生產關系。國有企業改革深化提升行動以來，國資國企持續推動市場化機制改革走深走實，實現從“有沒有”向“好不好”“優不優”轉變。

——完善治理機制。

國家電投在央企中較早地建立了專職外部董事與現職領導人員雙向交流機制。據統計，目前已有16位專職外部董事交流擔任現職領導職務，其中5人交流擔任集團公司總部部門、二級子企業領導班子正職。

與此類似，中國綠發2023年完成專職外部董事與現職領導人員雙向交流8人次。

為解決部分所屬企業不會決策、不敢決策的難題，華電集團編制“三重一大”事項決策權責清單示范模板供所屬公司參考。

礦冶科技強化子企業董事會運行和董事履職評價，通過列席子企業董事會、持續調整考核檢查清單等方式，對子企業董事會的治理情況進行指導和檢查，對治理成效進行評估，分類對子企業董事會運營質量進行考核評價，并公布結果。

——有效激勵人員。

國資國企在收入分配上最大限度向科研人員傾斜。

為更好激發科研人員創新積極性，安徽省國資委從考核評價、研發投入、股權激勵、成果轉化、服務保障5個方面制定17條措施，如對應用基礎研究的研發投入加回比例提高至150%，科技成果轉讓或許可凈收入70%以上可用于獎勵骨干研發人員。

國家電網賦予高端人才更多技術路線決策權、組隊權和分配權，探索實施職務科技成果虛擬量化確權激勵，充分激發創新創造活力。

江銅集團探索成果權益劃分機制，科技成果轉化收益按比例分配給完成單位和轉化單位，完成單位和轉化單位再按所分配收益的5%—60%獎勵給在成果轉化過程中作出重要貢獻的科技人員和管理人員，激發全員創新活力。2023年共獲得專利授權302件，其中發明專利56件;科技成果轉化項目創效超17億元。

山東省國資委出臺考核分配實施意見，指導企業將工資總額增量優先用于科技人才激勵，對承擔國家重大科技項目的科研團隊工資總額實行單列，對關鍵人才實行“一人一議”，協議開放薪酬，上不封頂。

重慶市國資委出臺國企科技創新支持措施“20條”，實行工資總額“三單列”制度，科技型企業工資總額、高層次人才和承擔關鍵核心技術攻關項目團隊工資總額、企業成建制批量招聘的科技人員首年度工資總額可單列管理，對重大創新項目落實研發投入視同利潤150%加回。

為了解除科研人員的后顧之憂，中石化石油化工科學研究院有限公司建立科研助理制度，選拔表現突出的勞務外包人員擔任科研助理，全面承擔實驗設施運維、預算編制、日常采購、經費報銷等煩瑣的事務性工作。

在干部能上能下方面，哈電集團堅持強激勵、硬約束，對觸發“考核底線”的2名集團黨委管理領導人員年度“零績效”，14人晉升干部崗級。

中國海油全面推行“兩制一契”、中層干部“非優必轉”和“兩個合同”管理，改革以來管理人員競爭上崗率達86%、管理干部崗位調整及退出率達16%，隊伍活力有效增強。在油氣產量、經營規模不斷擴大的情況下，隊伍規模不斷下降、組織體系不斷精簡，2023年公司全員勞動生產率達到521萬元/人。

——分類管理企業。

針對不同所屬企業，中車株洲電機差異化建立了運營型、戰略型、財務型、特別型等四類業務領域管控模式，分類設置符合產業發展特征、具有引導意義和評價價值的差異化考核指標，成熟型產業聚焦盈利指標，成長型產業突出市場開拓能力，培育型產業側重平臺能力建設和產品譜系化等指標。

江銅集團重塑公司組織績效考核機制，在39家子企業實施“區塊分布”評價考核，有效提升了經營業績“含金量”。對裝備制造、信息技術等戰略性新興產業所涉10家單位實行中長期規劃目標激勵考核，以“強激勵”推動“高成長”。

廣西玉柴集團重組成立事業部制機構，引入阿米巴經營模式，按產品系列對產能布局和生產系統進行“分塊搞活”，授予事業部產、供、銷、研等一整套自主運營能力，最大限度放權賦能。原船電動力事業部自獨立經營以來，僅用5年時間市場份額就躍升至41%，高居國內第一，玉柴集團成為國內首家產銷量達1000萬臺的柴油機企業，產品出口覆蓋全球180多個國家和地區。

改革創新離不開黨對國有企業的全面領導。

“我們提出了‘使命鏈’黨建工作主線，這包含了‘改革’‘創新’‘發展’‘使命’四個鏈環，�？档狞h建工作就是要確保這條使命鏈環環相扣、暢通無阻。”中電�？迭h委書記、董事長陳宗年表示，使命鏈的環環相扣、暢通無阻就是堅持黨對國有企業的全面領導，最終呈現黨的領導、人才驅動、規范經營三者有機統一。

來源:國資報告

作者:劉青山

圖片來源：找項目網

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